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As organizações realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou atividades rotineiras. Os projetos e as atividades rotineiras diferem principalmente pelo fato de que as atividades rotineiras são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos.
O surgimento de projetos é provocado por vários motivos dentro da organização, alguns deles são:
• Necessidade da sociedade;
• Necessidade organizacional;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal;
• Impacto ambiental.
A solicitação de um novo Programa / Ação requer avaliar se ele (a) é viável. Caso seja, analisar se é prioritário (a), e em seguida, incluí-lo (a) no Portfolio do PAI.
Para tanto, o órgão deverá encaminhar à SEGPLAN para avaliação, um ofício com a justificativa e fonte de recursos do programa / ação a ser incluído.
O monitoramento de projetos constitui-se em um processo gerencial que visa à geração de informações referentes ao andamento dos projetos, aos entraves identificados e ao acompanhamento das providências adotadas, que subsidiam à tomada de decisões dos níveis estratégicos de governo, visando o alcance dos resultados desejados com a implantação dos projetos.
O monitoramento intensivo, através de medições e análises fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre o desempenho do projeto e identifica quaisquer fases que exijam atenção adicional.
O processo de monitoramento da Gerência do Escritório de Projetos da Superintendência Central de Planejamento acontece com base nas verificações do escopo (descrição do que vai ser feito em etapas), o prazo (cronograma), os custos (orçamento) e, como consequência, são gerenciadas a comunicação e a integração. E através desse monitoramento são identificados os entraves (problemas ou ameaças) onde deverão ser tomadas providências para que não haja comprometimento na obtenção dos resultados pretendidos pelo projeto.
Indicadores de Resultado
O uso de Indicadores de Resultado é a base para que os gerentes de projeto e suas equipes possam avaliar as ações do projeto e tomar decisões visando atingir o objetivo do mesmo.
Estes indicadores deverão estar relacionados à justificativa de existência do projeto, aos problemas que se busca resolver.
"Os descritores do problema se constituem, portanto, nos indicadores que representam a situação inicial e permitem o monitoramento do problema e a aferição dos resultados alcançados. No caso de fixação de objetivos, é fundamental definir metas para que se possam mensurar os resultados obtidos, a partir da apuração e análise dos indicadores propostos. Da mesma forma, um programa ou projeto deve ser desenhado contendo todos os elementos acima mencionados, de forma a poder ser monitorado durante sua implementação.” – Apostila Indicadores para Monitoramento de Programas e Projetos – Programa de Desenvolvimento Gerencial – Educação Continuada – Governo do Estado de São Paulo, 2006.
O Plano de Ação do Projeto deve conter ao menos 1 indicador de resultado, para ser acompanhado ao longo do projeto. O Indicador definido deve ser registrado com seu nome, unidade de medida, valor inicial (marco zero), o ano de referência do valor inicial, valor meta e qual o período considerado para esta meta, além da forma de medição.
Riscos
O PMBoK define “Risco” como um evento incerto ou condição, que quando ocorrer terá um efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.
Na fase de Planejamento, são identificados os Riscos do projeto, com base principalmente no escopo, restrições e premissas;
A equipe do projeto deverá, à partir dos riscos identificados, pensar como serão as respostas aos mesmos. Os riscos poderão ser classificados através da análise qualitativa (avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto), e então apenas os considerados mais impactantes serão objeto de discussão em busca de uma tratativa.
O registro dos riscos do projeto pode ser realizado na ferramenta de gerenciamento de projetos EPM, que possui funcionalidade específica para este fim (Site do Projeto). Caso a ferramenta não esteja disponível, pode ser utilizada outra forma de registro, desde que contenha as principais informações sobre os riscos, a fim de possibilitar seu gerenciamento (Nome do Risco, Descrição, Probabilidade de ocorrência, impacto, custo, plano de resposta).
Quando o planejamento do projeto estiver concluído e aprovado pelas partes interessadas, é o momento de salvar a linha de base do projeto. A linha de base se refere ao que foi planejado em termos de trabalho, prazo e custos. Os dados salvos na linha de base são cadastrados no Project Server do EPM e servem como referência de comparação acerca do que foi previsto inicialmente, com o realizado durante a execução do projeto.
Os Líderes de Programa e Monitores de Projetos deverão ter perfis abrangendo os seguintes conhecimentos, habilidades e atitudes:
* Conhecimentos: conhecimentos das melhores práticas em elaboração e gerenciamento de projetos, conhecimentos gerenciais, conhecimento da organização e do contexto do projeto;
* Habilidades: planejamento, relacionamento interpessoal, articulação e negociação, construção de equipes – capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho, comunicação e facilidade de relacionamento, tomada de decisão, habilidade de análise e de síntese, motivação, delegação, administração do tempo, liderança – capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto, resolução de problemas e gerenciamento de conflitos;
* Atitudes: executar o planejado, objetividade, proatividade, iniciativa, agilidade, automotivação, organização e disciplina, responsabilizar-se pelo que faz, usar os recursos de maneira produtiva, buscar informações necessárias para o trabalho, mobilizar-se e comprometer-se com o alcance dos resultados, resiliência e ética profissional.
Para cada Programa Integrador, haverá um monitor, lotado na SEGPLAN, que será o contato para orientação aos envolvidos nos Programas. As tarefas dos monitores incluirão:
– Planejamento: auxiliar na elaboração e adequação da metodologia de gerenciamento de projetos, políticas de gerenciamento e execução de projetos, procedimentos, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, auxiliar o gerenciamento dos recursos compartilhados entre todos os projetos, coordenar as comunicações entre projetos.
– Monitoramento de Projetos: acompanhar o andamento de um ou mais Projetos. Tal acompanhamento envolverá a orientação com relação às práticas de elaboração, planejamento, execução e gerenciamento de projetos, avaliação do andamento do projeto com relação ao planejado (qualidade, prazos, custos), reporte de informações sobre o projeto, o suporte aos líderes de programas e responsáveis pelas ações. Envolverá, ainda, recomendações de ações para correção de problemas.
– Execução dos Projetos: auxiliar o Líder de Programa na elaboração, gerenciamento e execução dos Programas subordinados, a fim de atingir os objetivos do Programa Integrador. Assegurar a realização dos projetos que compõem o Programa Integrador dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Atribuições:
* Realizar o monitoramento intensivo e global dos programas e dos principais instrumentos utilizados nos processos de planejamento e gerenciamento;
* Orientar a equipe do projeto com relação às práticas de elaboração, planejamento, execução e gerenciamento de projetos, avaliação do andamento do projeto com relação ao planejado (qualidade, prazos, custos), reporte de informações sobre o projeto;
* Realizar as reuniões técnicas de acompanhamento mensais com a equipe do projeto;
* Acompanhar as reuniões bimestrais e quadrimestrais de reporte de informações dos Programas.
Pessoas designadas a auxiliar o Líder do Programa na elaboração, gerenciamento e execução dos Programas subordinados. Dentre as atividades da equipe estão :
– Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as orientações dos monitores de Projetos.
– Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontra o Programa, à Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento.
– Fazer correções de estratégia, quando necessário.
– Executar as atividades dos projetos dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Atribuições:
* Executar as atividades previstas no Plano de Ação do Programa Subordinado;
* Colaborar para a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos.
Pessoa designada a gerenciar o conjunto de projetos contidos em um determinado programa. Dentre as atividades estão:
Definir os Responsáveis dos Projetos;
Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as orientações dos monitores de Projetos.
Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontra o projeto/ação, à Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento.
Fazer correções de estratégia, quando necessário.
Executar as atividades dos projetos dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
É a pessoa que fornece apoio político e/ ou viabiliza recursos financeiros para a realização do programa, esclarecendo dúvidas e exercendo influência sobre as pessoas.Atua como porta-voz com os níveis mais elevados, buscando obter apoio de toda a organização e promover os benefícios que o programa trará.
Definir o Líder do Programa e Líder Setorial
Aprovar o Termo de Abertura do Projeto.
Aprovar os Planos de Ação dos Projetos;
Participar das etapas de avaliação da execução dos projetos e resultados obtidos.
Entidade Privada sem fins lucrativos, Administração Pública Municipal, Administração Pública Estadual ou do Distrito Federal
Programa Computadores para Inclusão é uma iniciativa que promove ações de formação de jovens de baixa renda e demais públicos das políticas sociais do Governo Federal em Centros de Recondicionamento de Computadores – CRCs, por meio da oferta de oficinas, cursos, treinamentos e outras atividades formativas e profissionalizantes, com foco no recondicionamento e manutenção de equipamentos de informática e na conscientização ambiental sobre os resíduos eletroeletrônicos.
Entidade Privada sem fins lucrativos, Administração Pública Estadual ou do Distrito Federal
O Programa Redes Digitais da Cidadania – em como objetivos centrais a integração das políticas de inclusão digital às políticas sociais do governo federal e a articulação das políticas de inclusão digital federais às estaduais e distrital, bem como o respectivo financiamento das ações conjuntas No arranjo do Programa, as Fundações de Apoio à Pesquisa (FAPs), enquanto agências de fomento dos sistemas estaduais de Ciência, Tecnologia, das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) e demais Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs), darão suporte a projetos de ensino, pesquisa e extensão e de desenvolvimento institucional, científico e tecnológico, de forma isonômica, somando recursos e conjugando esforços junto às políticas federais e estaduais de inclusão digital. Visa apoiar a consolidação de uma rede nacional de instituições públicas que fomentem processos formativos no uso das Tecnologias da Informação e Comunicação para públicos específicos e qualifiquem o uso da internet em espaços públicos de acesso livre em consonância com as políticas sociais do governo federal Inclusão Digital do Ministério das Comunicações.
21/09/2012
09/10/2012
https://www.convenios.gov.br/siconv/ -> Na página Principal, acessar PROGRAMAS -> acessar LISTAR PROGRAMAS-> Procurar ,na listagem oferecida, o CÓDIGO DO ÓRGÃO -> verificar os PROGRAMAS abertos EM 2012 pelo órgão concedente.
Para o gerenciamento dos Projetos Prioritários, são utilizadas as melhores práticas em gerenciamento de projetos sugeridas pelo PMI – Project Management Institute, descritas no livro PMBOK – Um Guia Project Managemente Body of Knowledge.
O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos.
O PMI – Project Management Institute é a maior associação para profissionais de gerenciamento de projetos. O trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo, a aumentar o sucesso das suas empresas e evoluir em suas carreiras tornando a profissão mais madura. (www.pmi.org)
Além do PMBOK, várias ideias e conceitos advindos dos métodos ágeis (Scrum, Lean, FDD) e outros, foram e continuam sendo aos poucos incorporados na metodologia, para uso de acordo com o tipo de projeto que está sendo trabalhado.
Princípios utilizados na Metodologia
O QUE É PROJETO?
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2017, Sexta Edição), livro de boas práticas em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute (PMI), conceitua um projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sua natureza temporária indica que possui um início e um término definidos. Os projetos diferem dos processos ou operações porque estes são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário e único.
O que é um Ciclo de Vida do Projeto?
Conceitualmente, o “Ciclo de Vida do Projeto” é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término. O ciclo pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor ou tecnologia empregada. Ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle sobre os recursos gastos para atingir as metas estabelecidas.
O QUE É O PORTFÓLIO DE PROJETOS?
Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz, como forma de atender os objetivos estratégicos da organização. A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e prioridades. Esta prática pode também reduzir o desperdício causado pela alocação ineficiente de recursos ou a duplicação de esforços em projetos e empreendimentos similares, bem como prover um processo racional e concreto para justificativa das decisões sobre projetos. Em essência, um portfólio de projetos reflete as prioridades para seus investimentos e alocação de recursos.
Os Programas são conjuntos de Projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Programas são fundamentais para que as organizações alcancem seus objetivos estratégicos.
Projetos entregam Produtos, enquanto Programas/Portfolios entregam Benefícios.
Modelos de Projeto
Tipos diferentes de projetos requerem diferentes métodos.
Os projetos pode ser classificados ou tratados de acordo com suas características, dentro de modelos tradicionais ou ágeis, ou mesmo um modelo híbrido que consiste em utilizar alguns aspectos de cada modelo em um mesmo projeto.
Em um projeto no modelo tradicional ou preditivo, as fases que o compõem são executadas em sequência e as definições e detalhamentos das atividades são feitas no início do projeto. Este modelo é aplicável em algumas situações, mas traz a característica de que as entregas levam mais tempo para serem concretizadas, e com isso o feedback acaba sendo tardio. Até que ocorra a entrega, ao final do projeto, muitas alterações podem ter ocorrido no ambiente em que o projeto está sendo desenvolvido, e que podem resultar em um produto obsoleto na entrega. Essas situações podem gerar retrabalho e oportunidades de melhoria perdidas.
Visto que a quantidade de informações disponíveis no início de um projeto é pequena, e que muitos fatores estão envolvidos no contexto de um projeto (mudanças de requisitos, disponibilidade da equipe, tecnologia envolvida), um modelo adaptativo ou ágil seria o mais indicado em várias situações. Em um processo empírico, uma quantidade pequena de trabalho é realizada de cada vez, o que permite que se ganhe experiência para as próximas etapas. Assim, trabalha-se com a abordagem iterativa-incremental, com o planejamento do escopo necessário para um tempo mais curto e entregas a períodos curtos. A cada iteração um parte maior do produto é entregue.
Entregas a períodos curtos possibilitam o feedback mais rápido e constante, possibilitando adaptações e melhorias para próximas etapas. O planejamento é realizado baseando-se na inspeção frequente dos resultados.
O modelo ágil é possível de ser usado desde que o produto possa ser desenvolvido de forma iterativa incremental.
Nem todo projeto se encaixa nestas características. A construção de um edifício, por exemplo, já exige um planejamento inicial mais completo.
Assim, um modelo híbrido, aos poucos foi ganhando espaço no contexto governamental, pela sua possibilidade de adequação à realidade em que estes projetos são executados, com um ambiente em constante transformação. Neste modelo, o ciclo iniciação-planejamento-execução-controle-encerramento se repete a cada iteração. Os princípios dos métodos ágeis como “entregar o que gera maior valor ao cliente, de forma cada vez mais rápida, e com agilidade”, “ter capacidade de responder rapidamente a mudanças”, encaixam-se em muitos cenários em que os projetos governamentais são planejados e executados.
O sucesso do projeto é medido pelo valor entregue. Para maximizar o valor é necessário reduzir o desperdício. Neste ponto, os princípios do Lean podem ser usados. Eliminar o desperdício (como processos extras desnecessários, funcionalidades não necessárias), verificar como o projeto se alinha à organização, não criar cronogramas muito detalhados para longos períodos, constituem boas práticas.
Caberá a cada Gerente de Projeto a escolha do melhor modelo, práticas e técnicas mais adequado ao seu projeto.
Áreas de Conhecimento
Os 49 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK® são também agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização.
As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos específicos. As áreas de conhecimento são: Gerenciamento da integração, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento do tempo, Gerenciamento dos custos, Gerenciamento da qualidade, Gerenciamento dos recursos, Gerenciamento das comunicações, Gerenciamento dos riscos, Gerenciamento das aquisições e Gerenciamento das partes interessadas.
